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En préparant son budget cette année, le gouvernement fédéral pose des questions différentes. Doit-on s’attendre à une attitude différente de la part des entreprises canadiennes ?

C’EST LA SAISON du budget à Ottawa et les spéculations vont bon train sur le calendrier des prochaines élections fédérales et sur les engagements que prendra le gouvernement pour rebâtir notre économie. Dans les salons de la capitale nationale, prédire la date à laquelle les Canadiens iront aux urnes est devenu le passe-temps favori. D’ici le jour du budget, le 19 avril, on aura droit à des analyses quotidiennes approfondies des déclarations des chefs, on soupèsera l’effet de certaines mesures budgétaires appréhendées sur l’opinion publique et sur le résultat électoral dans des circonscriptions comme Nova-Ouest, Shefford ou Aurora-Oak Ridges-Richmond Hill.

« Si la pandémie nous a fait prendre conscience de l’importance d’avoir un secteur public fort, elle a aussi montré que les gouvernements ne peuvent à eux seuls faire le travail. »

Si nous faisons abstraction de la course électorale pour un instant, il y a lieu de se demander en quoi la campagne budgétaire de cette année diffère de celles des années précédentes. La pandémie de COVID-19 a révélé des failles profondes dans la prestation des services sociaux et de santé les plus essentiels. Des industries entières ont été contraintes de se mettre à genoux. Et les gouvernements du monde entier ont dû reconnaître que les réponses politiques habituelles ne suffisent tout simplement pas pour relever les défis qui se présentent à nous. Si la pandémie nous a fait prendre conscience de l’importance d’avoir un secteur public fort, elle a aussi montré que les gouvernements ne peuvent à eux seuls faire le travail. Le Canada a surtout besoin que la reconstruction de son économie et la refonte de ses politiques publiques se fassent dans le cadre d’une approche globale de la société.

Dans son discours, le gouvernement fédéral semble vouloir procéder à des changements en profondeur dans un certain nombre de secteurs stratégiques. L’idée de rebâtir en mieux lui permet d’envisager de nouvelles approches sur les questions d’énergie et de changement climatique, par exemple, ou de soutien au revenu et à l’emploi, ou encore en matière d’infrastructure. Mais pour mener à bien ces transitions, il lui faudra établir des partenariats solides avec des entreprises qui profiteront également de l’occasion pour se transformer.

En fait, le gouvernement a déjà commencé à préciser ses attentes. Au cours de la dernière année seulement, il a lancé une nouvelle initiative, le Défi 50-30, afin d’accroître la diversité au sein des entreprises canadiennes. Il a également mis sur pied un nouveau Conseil d’action public-privé pour faciliter le financement durable au Canada. Le gouvernement a également demandé à la Banque canadienne d’infrastructure de collaborer avec le secteur privé afin de déployer des services à large bande en milieu rural et d’investir dans la production d’énergie propre. La question essentielle est de savoir si le gouvernement réussira à dénicher des partenaires.

Tout au long de la pandémie, de très nombreuses entreprises canadiennes ont démontré qu’elles étaient capables de relever le défi. Elles se sont adaptées à la situation et ont mis au point de nouveaux produits, fourni de nouveaux services et se sont réorganisées. Mais trop souvent, ces entreprises sont abandonnées par certains intervenants dont les demandes au gouvernement ne prennent pas en compte le fait que le monde a fondamentalement changé depuis ces 12 derniers mois. D’ailleurs, nombre de leurs exigences budgétaires pour 2021 ressemblent à celles du  programme de productivité et de compétitivité du début des années 2000 ou du programme d’innovation du début des années 2010, mais présentées sous les oripeaux de la COVID-19.

Heureusement, un nombre croissant de chefs d’entreprise canadiens comprennent le changement qui est attendu de leur part. Ils savent que, pour établir un partenariat avec le gouvernement dans ce monde post-pandémique, ils doivent regarder plus loin que leurs rapports trimestriels et adopter une approche de gestion qui s’appuie sur une mission d’entreprise. Ils sont prêts à participer à la discussion et ont la volonté de s’adapter. Ces leaders souhaitent voir leur entreprise contribuer au bien-être de toutes les parties prenantes et considèrent l’équité, la diversité et l’inclusion comme des valeurs phares de leur développement. Tout aussi important, ils reconnaissent que le gouvernement actuel a la volonté politique d’apporter des changements systémiques d’envergure qui auront des répercussions dans divers secteurs. Ils savent aussi que ceux qui ne sont pas prêts à accepter ces changements risquent de se les voir imposer.

L’ancien Premier ministre Joe Clark rappelait souvent à ses conseillers que, lorsque l’on s’engage dans un débat portant sur une politique, il faut choisir entre marquer son point et apporter une réelle amélioration. Faire valoir son point donne à l’intervenant la possibilité de se concentrer sur les seuls besoins de son entreprise ou de son secteur, sans être gêné par des considérations extérieures. La demande est simple, mais elle laisse l’intervenant à l’écart de l’enjeu global. Le succès est possible, mais l’intervenant a moins de poids dans la décision.

Apporter une réelle contribution, en revanche, exige de l’intervenant qu’il formule sa participation en vue de résoudre le problème lié à la politique, et pas seulement en vue d’obtenir un avantage. Cela exige de l’ouverture et de la flexibilité, ainsi qu’un souci du bien public, pas seulement du gain privé. Ce sont précisément ces types d’intervenant qui deviennent des partenaires de confiance et d’influence. Et ce sont leurs initiatives qui ont le plus de chances d’être reconnues par la ministre Freeland dans son discours du 19 avril et par le gouvernement dans les mois et les années à venir.

Qu’elle se tienne au printemps ou à l’automne, la campagne électorale fédérale ne sera qu’une distraction passagère qui ne devrait pas détourner notre attention de la réflexion de fond et d’une vision à long terme qui s’imposent afin de nous relever de la pandémie. Au cours des prochains mois, la véritable affaire à surveiller sera le comportement de nos dirigeants du secteur public, qui devront démontrer du courage pour modifier leur approche en matière de politiques publiques, et ceux du secteur privé, qui devront faire preuve de créativité pour relever les défis qui s’annoncent.

Entreprises à mission : Mission impossible? Le cas Danone.

Financiarisation à outrance des marchés, enjeux environnementaux, montée des populismes alimentés par les inégalités… Le capitalisme a connu bien des excès ces dernières années et il cherche dorénavant à se réinventer. C’est une bonne nouvelle, mais pour se tourner vers quel modèle?

« L’entreprise à mission » semblait être, jusqu’à présent, une solution prometteuse. Cette démarche vise à donner à l’organisation une « Raison d’être » et une série d’objectifs sociaux, sociétaux et environnementaux associés, inscrits dans ses statuts et constituant sa « Mission ». Ce faisant, elle ne poursuit plus uniquement des objectifs économiques mais cherche également à apporter une contribution humaniste dans le monde dans lequel elle évolue.

Danone fut l’une des toute premières multinationales à se prévaloir de ce statut en 2019. Mais voilà qu’après quelques résultats décevants sur les marché boursiers les fonds d’investissements activistes se sont rappelés aux bons souvenirs du conseil d’administration obtenant finalement la tête du PDG Emmanuel Faber. La question se pose donc: le concept d’entreprise à mission n’est-elle qu’une chimère? Milton Friedman avait-il raison lorsqu’il déclarait que la seule et unique mission de l’entreprise c’est d’assurer une rentabilité pour ses actionnaires et rien d’autre?

David Millian en discute avec Tasha Kheiriddin dans ce tout nouvel épisode du Brief. Bonne écoute!

Le Budget 2021-2022 du Québec

Ouvrir les vannes… avec une certaine prudence

Le ministre des Finances du Québec, Éric Girard, a déposé jeudi après-midi son budget 2021-2022. Ce budget reporte de deux ans le retour à l’équilibre budgétaire – celui-ci est désormais prévu pour 2027-2028. Plutôt que de s’attaquer à court terme à la réduction du déficit, le gouvernement de la Coalition Avenir Québec choisit d’investir 15 milliards de sommes additionnelles pour les cinq (5) priorités qu’il a identifiées :

  • renforcer notre système de santé;
  • appuyer la réussite scolaire et les jeunes;
  • accélérer la croissance et la transition vers la nouvelle économie;
  • soutenir les Québécois;
  • assurer l’équité.

Aux yeux de M. Girard, la priorité doit aller à la consolidation de la reprise post-pandémie «avant de mettre en place un plan de retour à l’équilibre budgétaire». Les mesures de réduction des dépenses et/ou d’augmentation des revenus attendront donc le retour du «plein emploi». À noter que le retour au déficit zéro en 2027-2028 dépend notamment d’une hausse substantielle des transferts fédéraux versés aux provinces au titre de la santé. De plus, le gouvernement réitère son engagement «de ne pas alourdir le fardeau fiscal.»

Ce budget comprend de nouvelles mesures totalisant $2,2 milliards pour accroître la productivité et stimuler l’investissement des entreprises. Entre autres, M. Girard annonce une baisse du taux d’imposition des PME québécoises (de 4% à 3,2%) sur les premiers $500 000 de revenu imposable.

Dans le domaine de la santé, outre les $11,9 milliards prévus pour vaincre la pandémie, le gouvernement annonce 2 milliards sur six années pour améliorer les services aux aînés (ajout de 500 places d’hébergement de longue durée) et 1,3 milliards pour rehausser les soins et services en santé (527 millions pour améliorer les soins de première ligne).

En éducation, des montants substantiels ($1,2 milliard) sont annoncés pour soutenir la réussite scolaire et favoriser la persévérance au niveau collégial et universitaire. Il s’agit notamment de contrer les effets néfastes, déjà constatés, de la pandémie sur l’apprentissage des jeunes.

Quelques mesures sont prévues pour faciliter la conciliation travail-famille, notamment 97 millions pour créer 3600 nouvelles places dans les services de garde en milieu familial.

Un montant ($214 millions) est annoncé pour prolonger le soutien au secteur culturel, durement touché par les mesures prises pour lutter contre la COVID-19. Le secteur du tourisme reçoit pour sa part $205 millions.

Le gouvernement du Québec avait déjà réservé plus de 130 milliards à son plan d’infrastructures de dix ans (2021-2031). Le ministre Girard ajoute 4,5 milliards à cette somme déjà colossale. Ainsi, en moyenne annuelle, Québec investira 13,5 milliards dans la construction et la restauration des routes, immeubles et transports publics.

Au total, y compris les mesures de lutte à la pandémie, les dépenses du gouvernement du Québec auront augmenté de 4,3% par année en moyenne entre 2020-2021 et 2022-2023. Dans le contexte actuel, on ne peut pas dire que c’est déraisonnable.

Regarder au-delà des chiffres

CETTE ANNÉE, le thème de la Journée internationale de la femme est « Choisir de défier », une invitation à remettre en question et à dénoncer les préjugés sexistes et les inégalités dont nous sommes témoins. Bien que tout à fait noble, cet appel à l’action peut être difficile à mettre en pratique : les discussions sur l’équité, la diversité et l’inclusion sont des sujets très sensibles, en particulier dans les entreprises.

« Donner la priorité à l’équité des genres, c’est s’engager à aller plus loin que la parité de représentation. C’est accepter de remettre en question l’idée selon laquelle la parité et l’équité ne font qu’un. »

À défaut de débattre, les entreprises canadiennes préfèrent se reposer sur les chiffres. La représentation proportionnelle entre hommes et femmes, ou la parité, est devenue la règle d’or au sein des conseils d’administration. Car la parité est visible. Elle est mesurable. Et, avouons-le, pouvoir affirmer que son entreprise a atteint la parité hommes-femmes peut devenir une arme stratégique non négligeable.

La discussion sur des sujets plus abstraits comme la culture, l’acceptation, le respect et l’inclusion est beaucoup plus difficile, voire compliquée. Mais elle est néanmoins nécessaire. Donner la priorité à l’équité des genres, c’est s’engager à aller plus loin que la parité de représentation. C’est accepter de remettre en question l’idée selon laquelle la parité et l’équité ne font qu’un.

En matière de parité, le Canada est loin d’être parfait. En apparence, nous faisons relativement bien, le Canada se classant au 20e rang des pays selon le Global Gender Gap Index du Forum économique mondial.1 Toutefois, il y a encore beaucoup d’efforts à faire chez nous pour combler l’écart entre les sexes. En janvier, une série de reportages du Globe and Mail intitulée The Power Gap révélait que les hommes étaient surreprésentés dans les emplois bien rémunérés, les équipes de direction et les organisations de premier plan et ce, aussi bien dans les entreprises publiques que dans les gouvernements, les municipalités et les universités.2

Mais ceci n’est qu’un élément parmi d’autres. L’enquête du Globe nous montre que les femmes doivent surmonter bien d’autres obstacles pour réussir. La journaliste Robyn Doolittle raconte l’histoire de cette femme qui a été sanctionnée pour avoir dénoncé un cadre masculin qui l’intimidait. Elle fait aussi le récit d’une scientifique qui s’est vue refuser un budget de recherche, mais à qui l’on a demandé de figurer dans les documents promotionnels de l’entreprise qui souhaitait paraître « plus inclusive ». Doolittle rapporte également l’histoire d’une gestionnaire dont la promotion a été annulée par son patron, frustré de la savoir enceinte.

Bien qu’une politique de parité puisse corriger partiellement le problème de représentativité des femmes dans les postes de direction, les autres barrières à l’ascension des femmes demeurent : des barrières qui sont de nature culturelle et structurelle. Dans les cas illustrés ci-dessus, on voit bien que ce sont les individus qui ont eu des comportements inéquitables, mais ce sont la culture et la structure organisationnelle qui ont permis qu’ils se produisent.

Le problème reste entier lorsque les solutions se limitent à la parité, cette nouvelle « porte de sortie » pour les directions. Une entreprise peut bien se vanter de remplir ses obligations parce qu’elle compte un nombre égal d’hommes et de femmes à certains postes. Mais ces femmes sont-elles aussi bien payées que leurs homologues masculins ? Leur confie-t-on des projets aussi intéressants ou aussi rentables ? Sont-elles écartées des présentations d’entreprise ? Les chiffres rendus publics sont muets à ce chapitre.

Voilà pourquoi il est nécessaire que les politiques de parité s’accompagnent de changements culturels et structurels véritables. Derrière l’écran des chiffres, des slogans et des « réussites exceptionnelles », il y a des zones d’ombre qu’il faut éclairer. Et cela exige des organisations qu’elles fassent un travail d’introspection, qu’elles s’auto-analysent longuement et froidement, un travail qui peut s’avérer gênant, inconfortable, voire risqué.

Pour les entreprises qui choisissent de se livrer à un tel exercice, quels sont les obstacles à appréhender ?

Il y en a une foule, car chaque organisation est différente. Certaines pourraient découvrir que leur service des ressources humaines n’encourage pas, ou pire, entretient chez le personnel la peur de dénoncer une injustice, qu’elle soit vécue ou observée. L’on pourrait aussi réaliser que l’on accorde plus facilement le bénéfice du doute aux employés haut placés, que ceux qui se plaignent sont catalogués comme de perpétuels râleurs, ou encore, se rendre compte que les personnes qui soulèvent un problème se font souvent dire de le régler elles-mêmes.

Dans les bureaux où il y a une surcharge de travail, on s’attend généralement à ce que les employés restent tard, travaillent le week-end ou ne prennent pas tous les congés auxquels ils ont droit. Mais les employés qui offrent cette flexibilité à leur employeur n’ont habituellement pas d’enfants ni d’obligations, familiales ou autres, à remplir. Tout le monde ne peut se montrer aussi flexible, que ce soit en termes de disponibilité physique ou de temps. Dans ce contexte, les personnes qui ont des enfants à charge, dont une majorité sont des femmes, sont désavantagées.

Pour de nombreuses institutions et organisations canadiennes, offrir l’équité salariale peut constituer un problème en soi. Selon Statistique Canada Statistique Canada, les femmes gagnent en moyenne environ 89 cents pour chaque dollar gagné par leur contrepartie masculine.3 Certains écarts sont encore plus dramatiques. Par exemple, une étude des plus grands cabinets juridiques du Canada a révélé que les associées de sexe féminin peuvent gagner jusqu’à 25 % de moins, soit environ 200 000 dollars, que leurs collègues masculins.4 On attribue cet écart à un manque de transparence sur les salaires et à une confusion en ce qui a trait aux objectifs de performance. Mais la culture organisationnelle semble aussi y être pour quelque chose : la journaliste Doolittle a ressorti de nombreuses études démontrant que les femmes sont jugées plus négativement lorsqu’elles tentent de négocier leur rémunération.

Un examen approfondi des cultures organisationnelles pourrait également révéler que les dirigeants ont tendance à préférer certaines caractéristiques, des manières d’agir, des façons de parler, voire certaines personnes, à d’autres. L’exemple le plus typique, mais qui n’est pas le seul, est celui du « boy’s club » qui encourage, et même promeut des comportements stéréotypés. Dans le meilleur des cas, la présence de normes culturelles aussi fortement ancrées au travail peut donner à certains le sentiment d’être des étrangers. Dans le pire des scénarios, cela peut créer des environnements propices à des comportements de harcèlement et d’intimidation débridés.

Je ne vous ai présenté que quatre petits exemples qui démontrent que la parité n’est pas la panacée universelle et que la solution réside plutôt dans les changements culturels et structurels. Ces derniers profitent à tout le monde, et pas seulement aux femmes et aux personnes racisées. Nous pouvons tous être solidaires des interventions des ressources humaines lorsqu’un événement se produit ou lorsque des problèmes sont soulevés. Avec la pandémie, nous avons fait la preuve que nous sommes capables de souplesse en ce qui concerne les horaires et les espaces de travail. L’équité salariale assure des conditions de travail équitables et l’adoption d’une culture plus ouverte permet à tous de se présenter sous son vrai jour au bureau.

Le changement exige des efforts concertés et du temps, mais le fait d’y adhérer peut améliorer la situation d’une organisation à bien des égards : rétention du personnel, moral des employés, résultats financiers, etc. Le processus de changement n’est certes pas facile, mais il en vaut la peine. Cette année, à l’occasion de la Journée internationale de la femme, nous devrions nous engager à changer là où ça compte vraiment et commencer sérieusement à regarder au-delà les chiffres.

[1] http://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2020.pdf[2] https://www.theglobeandmail.com/canada/article-power-gap/[3] https://www150.statcan.gc.ca/t1/tbl1/fr/tv.action?pid=1410034002&request_locale=fr[4] https://www.theglobeandmail.com/canada/article-female-partners-earn-less-than-male-colleagues-at-big-law-firm/