Si vous êtes le chef de la direction d’une entreprise publique, vous savez déjà que la réputation de votre entreprise représente environ 20 % de la valeur de l’action. La réputation est le socle sur lequel repose la valeur de l’entreprise. La fameuse citation de Warren Buffet prend ici tout son sens: «on peut se permettre de perdre de l’argent, même beaucoup d’argent. Mais on ne peut se permettre de perdre notre réputation – même pas une parcelle de notre réputation ».
La réputation de votre entreprise (tout comme votre réputation personnelle) devrait être gérée comme un bien inestimable et protégée comme s’il s’agissait d’une question de vie ou de mort. Une enquête a révélé que 53 % des entreprises ayant vécu une crise n’avaient toujours pas retrouvé le prix initial de leur action un an plus tard. La réaction d’une entreprise à une crise est déterminante : elle peut contribuer à forger sa réputation ou à la détruire.
Pour vous aider à vous préparer à l’impensable, nous avons compilé une liste de différents types de crise de grande envergure. Cette liste n’est pas présentée dans un ordre particulier et ne prétend pas proposer des leçons. L’objectif est plutôt de susciter la réflexion. Car chacun sait que les choses peuvent mal tourner (ou bien) et prendre des directions inattendues. Votre équipe est-elle prête?
Crises de relations publiques: pour vous aider à vous préparer
1. Des relations médias agressives
L’entreprise Uber nous montre ce qu’il ne faut pas faire en relations médias. En 2014, un haut dirigeant d’Uber, Emil Michael, a suggéré l’embauche d’une équipe de recherchistes chargée de scruter les données des clients de l’entreprise, notamment de journalistes qui l’avaient critiquée, afin de dénicher des « casseroles » et diffuser des informations personnelles. Il s’agissait d’une atteinte grave: l’application Uber contient des informations personnelles telles que les données de conduite, les adresses personnelles et au travail, les routines quotidiennes et les informations sur les cartes de crédit.
Michael a fait ses commentaires en croyant qu’il s’exprimait à l’abri des oreilles des journalistes… Plus tard, il publia une déclaration exprimant son regret, en soulignant que ceux-ci ne reflétaient pas les points de vue de l’entreprise. Ce fut un épisode malheureux pour Uber, au moment où l’entreprise essayait d’améliorer ses relations avec les médias et l’image de son équipe de direction.
2. Des consommateurs en colère
En juillet 2011, Netflix a envoyé des courriels à ses clients pour les aviser de son intention de dégrouper ses services de diffusion de contenu vidéo et de location de DVD, pour les offrir distinctement. Ces changements augmenteraient les prix pour les clients intéressés par la location. À la suite d’une pression intense et en réaction aux commentaires véhéments des consommateurs, Qwikster, le nouveau service de location de DVD, a mis fin à ses activités moins d’un mois après son lancement.
Le prix des actions de la société a plongé et le chef de direction, Reed Hastings, a cédé
50 % de ses attributions d’options d’achat d’actions pour l’année. Netflix s’est sentie dans l’obligation de faire une tournée pour s’excuser. Reed Hasting, a déclaré: «J’ai fait une erreur. Je dois à tous une explication. Plusieurs de nos abonnés croient que nous avons manqué de respect et de modestie à leur égard. Ce n’était certainement pas notre intention.» Certains journalistes ont comparé cette erreur au New Coke. Aïe!
3. Des actionnaires se rebiffent
À la suite la crise du crédit, Aviva est devenue la première grande entreprise à essuyer un refus de la part de ses actionnaires sur les questions relatives à la rémunération des hauts dirigeants de l’entreprise. La direction du géant de l’assurance avait la queue entre les jambes après que la demande de hausse des salaires de plusieurs millions de dollars ait été rejetée par les investisseurs à l’occasion de leur assemblée générale annuelle.
En 2009, le président de l’entreprise, Lord Sharman, avait été critiqué par un actionnaire pour avoir omis de congédier le directeur général, Andrew Moss, après que des révélations aient été faites sur sa liaison avec une employée. L’assemblée générale a été vue comme le moment décisif de cette histoire : les actionnaires ont adopté des mesures concrètes pour protester contre la mauvaise gestion de l’entreprise.
4. Défaillance des fournisseurs
L’entreprise californienne de chaussures Conal Footwear s’est retrouvée dans l’eau chaude après qu’une information ait circulé sur le site Reddit. Un utilisateur a partagé une image des semelles de la nouvelle création de l’entreprise. Le problème? Les semelles de la chaussure en question laissaient une empreinte de croix gammée. Bien que tout porte à croire qu’il s’agissait d’une erreur involontaire de l’un des fournisseurs de l’entreprise, l’image est devenue virale : 116 000 votes et 5 100 commentaires sont apparus sur le seul site de Reddit. En quelques jours, la photo de la chaussure avait été vue plus de quatre millions de fois.
Les choses ont empirées lorsque des groupes néo-nazis se sont mis à endosser le produit. Ce qui n’a pas facilité les choses, c’est que le modèle de la chaussure portait le nom de Polar Fox, qui est aussi le nom d’une opération militaire de la Seconde Guerre mondiale. La société a réagi de son mieux, en rappelant les bottes dans les 48 heures et en publiant une déclaration sur la page d’accueil de son site Web plutôt que de la noyer dans le flot des communiqués de presse.
5. Des employés mécontents
En mars 2012, le directeur de Goldman Sachs, Greg Smith, a écrit une lettre de démission accablante reprise par le New York Times. Dans sa lettre, il pourfend la culture de l’entreprise: « Lorsque les livres relateront l’histoire de Goldman Sachs, ils indiqueront peut-être que c’est sous le règne de l’actuel chef de la direction, Lloyd C. Blankfein, et du président, Gary D. Cohn, que nous avons perdu notre culture d’entreprise. Je crois sincèrement que la faillite morale de l’entreprise constitue la plus sérieuse menace à sa survie à long terme ».
Le problème, ajoute Smith, était que la firme se préoccupait davantage de faire de l’argent que de ses clients. «Je participe à des réunions sur la vente de produits dérivés et jamais on ne discute de la façon d’aider nos clients. On parle uniquement de la façon dont nous pouvons en tirer le meilleur parti. Si un Martien participait à l’une de ces réunions, il croirait que le succès ou le progrès d’un client ne fait pas du tout partie du processus de réflexion. »
La lettre s’est retrouvée sur Twitter le matin de sa publication et a donné lieu à des commentaires malins : « Pourquoi je sors de l’empire, par Darth Vader », a-t-on parodié. C’était une mauvaise journée pour l’entreprise vertement critiquée. Les parties prenantes et les investisseurs se sont mis de la partie en fustigeant Goldman Sachs dans la presse. «Trop peu, trop tard» a-t-on dit.
6. Relève d’un haut dirigeant
Les plus grands spécialistes des relations publiques ont tué une crise dans l’œuf.
En temps normal, la mort inattendue d’un chef de la direction talentueux et charismatique aurait fait valser le prix des actions. Total, une compagnie pétrolière française, a évité la plongée en annonçant la nomination d’un nouveau PDG dès le lendemain de l’événement.
Le PDG Christophe de Margerie a été tué par un conducteur ivre qui était au volant d’un chasse-neige. Le véhicule a percuté l’avion d’affaires de Margerie à l’aéroport Vnukovo de Moscou. L’avion a été ravagé par les flammes et les quatre personnes à bord sont mortes. Le nouveau PDG, Patrick Pouyanne, était une figure bien connue et respectée des médias et des investisseurs. La transition s’est faite en douceur et le prix des actions est resté inchangé.
7. Fausses accusations
En mars 2005, une cliente de la chaîne de restauration Wendy à San Jose a prétendu avoir trouvé un doigt dans son chili con carne. Un mois plus tard, une enquête du service de la police de San José a révélé que Wendy n’était pas responsable et que le procureur du district accusait la consommatrice d’avoir fomenté un canular.
En dépit de cela, Wendy’s a eu la tâche ingrate de reconstruire la confiance des consommateurs, tout en évitant d’évoquer l’incident du doigt. Cependant, pour compliquer les choses, les médias ont continué de parler du doigt en question: l’accusée a dû faire face à des charges criminelles pour avoir tenté de flouer Wendy, mais la provenance du doigt placé dans le chili n’a jamais été révélée.
8. Catastrophes naturelles
En mars 2011, un tremblement de terre de magnitude 9,0 a frappé la côte nord-est du Japon. Il s’agit de tremblement de terre enregistré le plus puissant jamais survenu au Japon. Les tsunamis qui ont suivi ont aggravé la dévastation dans trois préfectures côtières, ont rayé deux villes de la carte et ont provoqué des milliers de décès ainsi que le déplacement de plus d’un demi-million de personnes.
La raffinerie de pétrole Cosmo dans la ville d’Ichihara a été l’une des nombreuses entreprises touchées par le tremblement de terre. La raffinerie a été la proie des flammes pendant 10 jours au cours desquels elle a fait le point régulièrement, exprimant «ses plus sincères excuses pour les problèmes et les inconvénients causés aux résidents des alentours et à toutes les personnes concernées.» Elle a assuré les résidents que «toutes les mesures continueront d’être prises pour rétablir les opérations normales dès que possible. »
9. Fraude
En 1998, Henry Silverman, un investisseur privé chez Hospitality Franchise Systems, a conduit son entreprise dans une fusion qui s’est avérée désastreuse. L’entente de
14 milliards de dollars avec CUC International a mené à la création de Cendant Corporation. Malheureusement, la lune de miel a été de courte durée. Peu de temps après la fusion, Cendant a découvert une énorme fraude comptable chez CUC International qui prévalait depuis une décennie. Les cadres supérieurs de CUC avaient préparé de fausses déclarations commerciales. Les investisseurs ont dû assumer un coût total évalué à
19 milliards de dollars, ce qui en fait l’un des plus grands scandales financiers des années 1990.
10. Enquête gouvernementale
En 1998, Bridgestone a commencé à recevoir des plaintes au sujet de ses pneus, lesquels avaient tendance à fendre, entraînant souvent des accidents épouvantables. Pendant deux ans, la société a refusé d’admettre le problème. Bridgestone a plutôt tenté de blâmer les clients et la Ford Motor Co. (utilisatrice de plusieurs pneus). La US National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) a lancé une enquête à grande échelle et, finalement, le 9 août 2000, la société a émis un rappel.
Six millions et demi de pneus ont fait l’objet du rappel de Bridgestone. Il s’agissait du deuxième plus grand rappel de l’histoire américaine. Au terme de l’enquête, la NHTSA a révélé que les pneus défectueux avaient causé près de 200 décès et plus de 700 blessures.
11. Cyberattaque
En 2014, Sony Pictures a été victime d’une cyberattaque qui a entrainé une divulgation de courriels et la diffusion de films à venir. L’attaque a été menée par le gouvernement de la Corée du Nord pour montrer son opposition à la sortie du prochain film de Sony, The Interview, qui décrit l’assassinat du leader de la Corée du Nord. Apparemment, les dictateurs n’ont pas le cœur à rire. Pendant que la divulgation d’informations se poursuivait et que l’ampleur de la brèche apparaissait – on révélait notamment le contenu d’échanges électroniques dans lesquels des cadres supérieurs de Sony se moquaient des stars d’Hollywood – Sony est restée à peu près silencieuse. Il a fallu plus d’une semaine à Sony pour formuler des commentaires plus étoffés sur la question. Les révélations étaient humiliantes, exposaient les disparités salariales et les querelles personnelles.
Par la suite, Sony a remercié son responsable des communications et menacé les journalistes de poursuites judiciaires s’ils publiaient l’information divulguée. En annulant la sortie de The Interview, le studio s’est attiré les foudres du président Obama : « Nous ne pouvons vivre dans une société dans laquelle des dictateurs imposent une censure aux États-Unis, a déclaré Obama. Parce que si une personne est capable de nous intimider quand nous réalisons un film satirique, imaginez ce qu’elle pourra faire à la vue d’un documentaire ou d’un reportage qu’elle n’apprécie pas. Ce n’est pas ce que nous sommes. Ce n’est pas l’Amérique. » Sony a persisté : « Nous n’avons pas cédé, nous n’avons pas baissé les bras, nous avons persévéré et nous ne ferons pas marche arrière », avant de lancer le film sur diverses plates-formes numériques.
12. Altération de produits
En 2010, un couple du comté de Suffolk, dans l’État de New York, a décidé de ne pas payer 1,40 $ pour un paquet de Jell-O. Le couple a mis au point un subterfuge consistant à remplacer la poudre Jell-O par un mélange de sable et de sel, puis a remis le produit à l’épicerie où il l’avait acheté afin d’obtenir un remboursement. Les deux compères ont réussi ainsi à leurrer quatre magasins en présentant 50 paquets frauduleux de pudding avant d’être piégés. Un client ayant acheté l’un des paquets altérés s’est plaint au centre d’alimentation et des vidéos de surveillance ont conduit la police aux criminels. Bien que l’histoire ait suscité l’attention nationale, on a estimé qu’il s’agissait d’un incident isolé et Jell-O a réussi à éviter d’en faire les frais.
13. Course aux procurations
L’investisseur milliardaire Nelson Peltz a lancé une grande course aux procurations contre DuPont en 2015, en dépeignant le géant de l’industrie chimique comme une entreprise sous-performante (malgré le fait que DuPont affichait un rendement cumulatif de l’avoir des actionnaires supérieur de 266 % à la précédente période de six ans). Durant les trois mois suivant le lancement de sa campagne, le discours de Peltz a semblé gagner en force. Le cours de l’action de DuPont a augmenté de 5 % après que l’Institutional Shareholder Services eut conseillé aux actionnaires de DuPont d’accorder leurs voix à Peltz pour que celui-ci se joigne au conseil. Les observateurs se sont mis à croire que la présence de Peltz permettrait d’augmenter la valeur de l’entreprise.
Peltz a finalement perdu, ce qui a créé la surprise chez la plupart des observateurs et des analystes. Malgré sa fiche reluisante en tant qu’actionnaire activiste, Peltz n’a pas réussi à obtenir le soutien d’un nombre suffisant d’investisseurs institutionnels et d’investisseurs particuliers. Les investisseurs sont parvenus à la conclusion que le PDG de DuPont a coupé l’herbe sous le pied des activistes puisqu’il s’activait déjà pour instaurer des mesures favorables aux actionnaires.
14. Rumeurs
En 1993, Pepsi a dû faire face à une rumeur angoissante: dans l’État de Washington, une seringue a été trouvée dans une canette de Diet Pepsi. En une semaine, on a rapporté plus de 50 cas de canettes de Diet Pepsi altérées dans tout le pays.
Pepsi et la FDA étaient convaincus que ces plaintes étaient de la pure calomnie (ce qui s’est avéré). La société a fait une sortie musclée et s’est défendue avec fermeté pour étouffer la rumeur. Cette approche est efficace si vous savez que les faits parlent en votre faveur. Tout au long de la crise, Pepsi a produit quatre vidéos, y compris une qui exposait son processus de mise en canette, ainsi que des images provenant d’une caméra de surveillance montrant une résidente du Colorado derrière un employé de magasin en train de déposer une seringue dans une canette de Diet Pepsi.
Le chef de la direction Craig Weatherup a brandi cette preuve dans les médias, apparaissant sur les chaînes d’information avec l’appui explicite de la FDA, pour assurer aux consommateurs que le Diet Pepsi ne présentait pas de danger pour la consommation. En deux semaines, les rumeurs ont cessé et la FDA a procédé à plusieurs arrestations pour fausses déclarations. Bien que les ventes aient diminué de 2 % pendant la crise, elles se sont rétablies en moins d’un mois.
15. Harcèlement sexuel
David Davidar a quitté l’entreprise Penguin en 2010. La société a annoncé que Davidar partait pour se consacrer à «sa carrière d’écrivain et à d’autres projets». La véritable raison de sa sortie est demeurée secrète pendant quelques jours jusqu’à ce que de nouveaux faits surgissent: une employée récemment congédiée avait intenté une poursuite de 423 000 $ contre la société et une procédure distincte de 100 000 $ contre Davidar. L’employée a allégué qu’elle avait été renvoyée après s’être plainte de harcèlement sexuel de la part de son patron. Elle a réclamé à Penguin des dommages-intérêts pour le licenciement injustifié et le traitement «dur, vengeur et malicieux» que la société lui a fait subir après s’être plainte de Davidar. Pour sa part, Penguin a déclaré que l’employée a démissionné de son poste après «avoir refusé d’explorer d’autres possibilités de carrière au sein de l’organisation ». Les causes ont été réglées rapidement par la suite.
16. Groupes de pression
Au début de 2010, Greenpeace a lancé une campagne qui critiquait les pratiques d’approvisionnement en huile de palme de Nestlé. Le groupe a mené l’offensive publicitaire « Take a Break » qui est devenue virale. Elle montrait un employé de bureau en train de croquer un doigt d’orang-outan plutôt qu’une barre chocolatée Kit Kat. Son slogan? « Kit Kat Killer ». Après que la page Facebook de Nestlé eut été envahie de commentaires sur ses pratiques d’approvisionnement en huile de palme, Nestlé a affiché, pour toute réponse, le message suivant:
« Nous répétons : nous accueillons vos commentaires, mais veuillez ne pas vous servir d’une version modifiée de l’un de nos logos comme image de profil, à défaut de quoi vos commentaires seront supprimés. »
Selon Greenpeace, Nestlé a réussi à faire retirer la campagne publicitaire de la plateforme YouTube en invoquant des questions de droit d’auteur. Nestlé a nié l’accusation, mais a déclaré: « nous avons signifié à YouTube que la vidéo de la campagne violait l’identité visuelle de notre marque Kit Kat. La vidéo est maintenant de retour et nous ne soumettrons pas de demande de retrait à YouTube », a déclaré à CNN un porte-parole de Nestlé.
Moins de 10 semaines plus tard, Nestlé annonçait qu’elle cesserait de s’approvisionner en huile de palme non-durable.
17. Violation de la marque
En 1999, les Redskins de Washington ont perdu la protection de leur marque parce que le Bureau américain des brevets et des marques de commerce (U.S. Patent and Trademark Office) a statué que le nom était désobligeant pour les Amérindiens. Bien que le club de football n’ait aucune obligation de changer son nom, il a perdu la capacité légale d’interdire la vente de produits contrefaits à l’effigie des Redskins dans le pays. L’équipe a depuis multiplié les procédures d’appel de diverses décisions judiciaires sur des questions connexes. En octobre 2016, la Cour suprême a refusé d’entendre la contestation judiciaire de l’équipe.
18. Comportement contraire à l’éthique
Tête d’affiche du monde bancaire après la crise financière, Wells Fargo comptait sur la vente croisée pour offrir ses produits les plus rentables à sa clientèle. Ceci se révélera être une erreur. Les dirigeants ont cherché à stimuler la croissance en exerçant une pression énorme sur les employés pour qu’ils atteignent leurs objectifs de vente. Ainsi, plusieurs employés ont créé des comptes à l’insu de leurs clients, puis les ont fermés avant que les clients puissent remarquer leurs manœuvres. Dans d’autres cas, les consommateurs ont été facturés pour des frais afférents ou des frais liés à leur crédit.
Wells Fargo a licencié environ 5 300 employés qui étaient engagés dans ces malversations. Elle a été contrainte de rembourser les 2,6 millions de dollars gagnés illégalement et de payer des amendes totalisant 186 millions de dollars. Mais pour Wells Fargo, c’est l’atteinte à sa réputation qui a porté le plus grand coup. Les médias et les représentants du gouvernement ont passé une grande partie de l’année à accabler la banque pour sa fraude. Le PDG John Strumpf a démissionné, et a touché 130 millions de dollars.
19. Dénonciation
En 2013, un dénonciateur a révélé une pratique de la compagnie Princess Cruises, qui déversait des gallons d’eau de cale polluée le long des côtes britanniques. Le croisiériste utilisait un dispositif appelé « tuyau magique » pour contourner les systèmes de traitement de l’eau à bord des navires, et déchargeait ainsi les eaux usées directement dans l’océan. La compagnie s’est vu imposer une amende de 40 millions de dollars, une somme sans précédent. En outre, les enquêteurs ont découvert que les employés de la compagnie dissimulaient les signes de cette pratique illégale avant de les laisser monter à bord.
Le croisiériste a publié une déclaration écrite et a diffusé une vidéo de son président sur YouTube. La compagnie se disait « extrêmement déçue » que des employés aient enfreint la politique de l’entreprise et la loi fédérale concernant le déversement de polluants. Elle a ajouté qu’elle avait collaboré avec les enquêteurs après que l’utilisation du « tuyau magique » ait été mise au jour en 2013, et qu’elle avait pris de nombreuses mesures pour régler le problème.
« Même si nous avions des politiques et des procédures en place, nous avons constaté qu’elles n’étaient pas totalement efficaces », indiquait la déclaration. « Nous regrettons sincèrement cet incident, et nous avons mis en œuvre des mesures supplémentaires pour nous assurer de respecter, ou même dépasser toutes les exigences environnementales. »
20. Méfaits au sein d’une organisation
À cet égard, prenons l’exemple de Wounded Warrier Project (WWP). Cet important organisme caritatif américain a congédié des cadres supérieurs à la suite d’une enquête concernant des dépenses somptuaires liées à des réceptions, des voyages et des séjours dans des hôtels, de même que des salaires exorbitants. Pendant quatre ans, le directeur général de l’organisme, Steven Nardizzi, et le chef des opérations, Al Giordano, ont consacré plus de 800 millions de dollars provenant de dons à ces dépenses fastueuses. Comme l’a affirmé un ex-employé (et ancien combattant), « fréquenter des restaurants chics ne renforce pas l’esprit d’équipe. Séjourner dans des hôtels luxueux sur la plage à Jacksonville, et exiger que les membres du personnel qui habitent dans la région y séjournent aussi ne favorisent pas l’esprit d’équipe ».
Par la suite, WWP a fermé neuf de ses bureaux, licencié la moitié de son équipe de direction et réorienté des dépenses de l’ordre de millions de dollars vers des programmes et des partenariats en matière de santé mentale dans le cadre d’un remaniement organisationnel.
21. Mauvaise conduite d’entreprise
Tesco a la mauvaise habitude de se livrer à des écarts de conduite. En 2014, la société a été éclaboussée par un scandale comptable qui coïncidait avec des craintes liées à la salubrité des aliments et un mauvais rendement financier chronique. Véritable symbole de la mauvaise conduite dans les entreprises, l’organisation est aux prises avec un roulement élevé des membres de sa direction. En 2016, l’entreprise a fait l’objet d’une poursuite engagée par un groupe d’investisseurs qui demandaient un dédommagement de l’ordre de 150 millions de livres sterling pour des pertes liées au scandale comptable de 2014. La même année, le Serious Fraud Office a déposé des accusations contre trois anciens dirigeants de Tesco en lien avec le même scandale. Et la Financial Conduct Authority (FCA) n’avait pas encore terminé son enquête.
22. Gestion malhonnête
Les entreprises se heurtent à des problèmes d’inconduite et de fraude lorsque leurs dirigeants se livrent délibérément à des actes illégaux, en dissimulant de l’information ou en communiquant des renseignements inexacts au sujet de l’organisation et de ses produits. Le scandale Satyam, l’« affaire Enron de l’Inde », en est un exemple frappant. En 2009, le président du conseil d’administration de la société a démissionné, en reconnaissant avoir manipulé des comptes pour une valeur de 1,47 milliard de dollars. Les investisseurs ont immédiatement subi des pertes de l’ordre de 2,2 milliards de dollars alors que les actions de l’entreprise s’écroulaient. Six ans plus tard, l’ancien président du conseil a été reconnu coupable, avec dix autres personnes. La Commission des valeurs mobilières des États‑Unis (SEC) a imposé une amende de 6 millions de dollars à la branche indienne de PwC pour non‑respect des normes d’audit dans le cadre de ses fonctions liées aux comptes de Satyam.
23. Racisme
L’un des cas les plus célèbres remonte au milieu des années 1990. Six employés afro‑américains de Texaco ont poursuivi la pétrolière pour discrimination raciale après que des conversations accablantes entre des dirigeants de l’entreprise aient révélé qu’ils tendaient à rabaisser les employés des minorités par des propos racistes. Lorsque cette pratique a été dévoilée, le révérend Jesse Jackson est devenu le plus ardent opposant de Texaco, en appelant au boycott. Le PDG de la société, Peter Biljur, a présenté des excuses publiques, déplorant le caractère insensible des propos enregistrés, et a exigé une révision des programmes d’égalité des chances de l’organisation. Il a également chargé un avocat de l’extérieur de mener une enquête. Les dirigeants concernés ont été suspendus en attente du résultat de l’enquête. M. Biljur et son équipe ont ensuite fait la tournée des succursales et des bureaux de l’entreprise pour s’excuser auprès des employés. Par la suite, la société a demandé au groupe Uniworld de mettre en œuvre une campagne de publicité pour « éteindre le feu ». Le révérend Jackson a assoupli sa position à la lumière de la gestion proactive du problème par l’entreprise. Texaco a réglé la poursuite en s’engageant à verser 176 millions de dollars, et M. Biljur a mis en place des mesures supplémentaires de contrôle de la discrimination de la part des dirigeants et des gestionnaires.
24. Faillite
La Pacific Gas & Electric Company n’a pas connu une bonne année en 2001. Compte tenu de la hausse importante du prix de gros de l’électricité par rapport aux prix de détail (en raison des mesures de déréglementation adoptées par la Californie en 1996, qui empêchaient que des coûts plus élevés touchent les consommateurs), et d’une sécheresse qui a réduit la quantité d’énergie hydroélectrique disponible et retardé le processus d’approbation concernant de nouvelles centrales, l’entreprise a déposé une demande de protection au titre du chapitre 11 de la loi sur les faillites. Cette crise lui a occasionné des coûts de 40 à 45 milliards de dollars. La société s’est libérée de la faillite trois ans plus tard, après avoir payé 10,2 milliards de dollars à ses créanciers. Dans le cadre de la réorganisation de l’entreprise, les clients de cette dernière ont été contraints de payer des prix supérieurs à ceux du marché pendant plusieurs années, afin de contribuer au remboursement de la dette.
25. Violence en milieu de travail
En 1986, Patrick Henry Sherrill, un facteur de 44 ans d’Edmond, en Oklahoma, qui était connu comme un employé difficile, s’est présenté au bureau de poste en uniforme et muni de trois pistolets et d’un sac de munitions. Pendant 15 minutes, il a déchaîné sa folie meurtrière, abattant 14 de ses collègues. Au cours des trois décennies qui ont suivi ce carnage, le service postal des États-Unis a pris des mesures de prévention de la violence au travail; toutefois, il y a eu d’autres agressions. Depuis les années 1980, près de 50 personnes ont succombé à des actes de violence dans des bureaux de poste.
26. Catastrophe environnementale
La liste ne serait pas complète si nous omettions de mentionner le déversement causé par le navire‑citerne Exxon Valdez en 1989. Le navire s’est échoué, déversant 11 millions de gallons de pétrole brut dans le golfe du Prince‑William, en Alaska. Le pétrole a entraîné la dégradation de plus de 2 000 kilomètres de rivages qui comptent parmi les plus éloignés et les plus sauvages des États‑Unis.
L’entreprise a mis beaucoup de temps à contenir le déversement, refusant de communiquer ouvertement au sujet de l’incident. Le président du conseil d’administration d’Exxon, Lawrence Rawl, très méfiant à l’égard des médias, a réagi en conséquence. La couverture médiatique s’intensifiait, pendant qu’Exxon esquivait les journalistes. Le président du conseil refusait les demandes d’entrevues à la télévision, affirmant qu’il n’avait pas de temps à consacrer à « ce genre de choses ». Un porte‑parole de la société a fait de fausses déclarations concernant l’étendue du déversement et les travaux de nettoyage. Plus d’une semaine plus tard, l’entreprise a finalement tenu une conférence de presse. Quelques « nouvelles encourageantes » alléguées par la société ont immédiatement été contredites par les témoignages de journalistes et de pêcheurs présents sur les lieux de l’incident. Rawl a accordé une entrevue en direct, et lorsqu’on l’a interrogé au sujet des travaux de nettoyage prévus, il a affirmé qu’il n’avait pas à prendre connaissance de ce type de rapports, en rejetant le blâme sur les médias internationaux relativement à l’incident.
Près de trois décennies plus tard, l’écosystème côtier du golfe a subi une dégradation irréversible; des milliers de gallons de pétrole continuent de polluer les plages.
27. Sécurité des produits
En 1996, le fabricant de jus Odwalla a été touché par une éclosion de la bactérie E. coli. Un enfant est décédé et plus de 60 personnes ont été affectées dans l’ouest des États‑Unis et du Canada après avoir bu du jus contaminé. Les ventes ont chuté de 90 %, et le cours de l’action d’Odwalla a diminué de 24 %. Les clients ont engagé plus de 20 poursuites pour préjudices personnels; l’incident semblait avoir causé un tort irrémédiable à la société. Cependant, le cas d’Odwalla montre qu’une entreprise peut rebondir lorsqu’elle gère une crise de manière efficace.
Le PDG de la société, Stephen Williamson, a ordonné un rappel de tous les produits (potentiellement) contaminés auprès de 4 600 points de vente au détail et a mis sur pied des groupes de travail internes chargés d’exécuter le rappel dans un délai de 48 heures, à un coût de 6,5 millions de dollars.
Dans toutes les entrevues qu’il a accordées aux médias, Williamson a exprimé sa sympathie et ses excuses à l’égard de toutes les personnes touchées, en s’engageant sur-le-champ à payer les frais médicaux. Il a tenu des conférences téléphoniques quotidiennes à l’échelle de l’entreprise pour permettre aux employés de poser des questions et d’obtenir l’information la plus récente. En moins de 24 heures, l’entreprise a lancé un site Web (n’oublions pas que c’était en 1996), qui a fait l’objet de 20 000 consultations en 48 heures. Les représentants de la société communiquaient ouvertement avec les médias et faisaient régulièrement le point. Ces communications proactives, conjuguées au rappel rapide des produits, ont largement contribué à renforcer l’estime à l’égard de l’entreprise.
28. Des circonstances nébuleuses
En mars 2014, le vol MH370 de la Malaysia Airlines a disparu des écrans radars avec 239 passagers à bord. Étant donné la nature de l’incident, le transporteur aérien a eu de la difficulté à gérer la crise. Il a attendu 16 jours avant d’envoyer un message texte aux familles des passagers. Le message a été jugé inapproprié, impersonnel et indifférent. Cependant, à la décharge du transporteur, ce dernier tenait des points de presse quotidiens, diffusait des communiqués tous les jours et a établi un centre de liaison qui permettait au public d’obtenir les derniers renseignements.
Entre octobre 2014 et janvier 2017, un relevé complet réalisé sur une superficie de 120 000 km2 (46 000 milles carrés) du fond de l’océan, à quelque 1 800 km (1 100 milles) au sud‑ouest de Perth, en Australie‑Occidentale, n’a révélé aucune donnée probante concernant l’aéronef.
29. Attaques terroristes
Quelques mois plus tard, le vol MH17 de la Malaysia Airlines a été abattu au-dessus de l’Ukraine, causant la mort des 283 passagers et des 15 membres d’équipage. L’avion a été atteint par un missile dans un secteur contrôlé par les séparatistes prorusses. L’attaque a suscité une énorme attention médiatique en raison de la nature de l’incident précédent, des enjeux géopolitiques entre l’Ukraine et la Russie et de la violence associée à la crise.
Dans l’heure qui a suivi l’écrasement, Malaysia Airlines a confirmé par gazouillis qu
